En la entrega anterior Marcos y Pedro tuvieron una conversación … pincha aquí para leerla: https://onsoluciones.com/dialogos-del-contact-center-2-2/

Parte IV: Datos, Información y Storytelling

Dos meses después de que Pedro finalizara el proyecto en MachineSell, quedó con su amigo para comer. Marcos le había invitado para agradecerle todos sus consejos que habían logrado que finalmente que el área de Atención al Cliente tuviera unos resultados ejemplares. Cuando Pedro llegó al restaurante, Marcos le esperaba con una cerveza y una gran sonrisa.

– Te veo contento. ¡Qué diferencia con tu cara de preocupación de hace unos meses!

– Sí, sí. Lo cierto es que no me puedo quejar, todo marcha bien.

– Me alegro, me alegro mucho – contestó Pedro pidiendo también una cerveza para él.

– En gran parte es mérito tuyo: hemos ido aplicando tus consejos: tenemos una estrategia clara en Atención al Cliente, un renovado modelo de gestión de las personas, con su mapa de viaje del empleado, hemos mejorado las relaciones con el proveedor que atiende parte del tráfico, un modelo de procesos claro y eficiente, que evita los stocks y las mudas, medimos la calidad y los resultados, planificamos y dimensionamos adecuadamente y hemos identificado como podemos poner la tecnología de nuestro lado…

– ¡Pleno al quince!

– Jajaja… algo así. De hecho, tenemos que presentar el proyecto y sus resultados este viernes al CEO y pedir presupuesto para montar un gestor de contactos . Tengo por la tarde una reunión con Alejandra para plantear como lo vamos a hacer.

– Y ¿qué idea tienes?

– Nada, sin problema. Hemos montado un sistema de información muy eficiente. Tenemos unos cuadros de mando que nos monitorizan los objetivos así que sabemos en qué situación estamos. A partir de ahí solo tenemos que montar un Power Point para presentar los resultados y podremos justificar el presupuesto.

Pedro le miró en silencio, sin decir nada. A Marcos, que ya conocía a su amigo, esa actitud hizo que le diera un vuelco el corazón. Rápidamente pensó en que podría estar pensando Pedro y aventuró una tímida respuesta:

– No te preocupes, haremos un buen Power Point en el que se reflejen todos los datos….

Pedro acrecentó su silencio. Luego bebió media copa de cerveza y, mirando a su amigo, repuso:

– Puede que aún nos quede una última clase. Vamos a dejar de momento esa frase tan espeluznante de que vas a “reflejar todos los datos en la presentación” y empecemos por el principio. Dices que vuestros cuadros de mando monitorizan los objetivos; bien, ¿me puedes enseñar uno?

– Claro. Mira, se pueden ver desde la aplicación móvil -Marcos sacó su móvil del bolsillo de la chaqueta, lo desbloqueó, navegó por él y le enseñó a su amigo la pantalla-. Este es el informe de las ventas del departamento de televenta. Como ves, tenemos el total alcanzado, la diferencia con el objetivo, que superamos, la evolución semanal y mensual…

– Déjame que te pregunte algo. Has superado el objetivo en un 12%, por lo que veo. Dime el porqué de ese resultado.

– Eh… bueno, somos eficientes en las llamadas, tenemos buenos agentes…

– Sí, seguro que es así. Pero lo que quiero saber es, de tu proceso de televenta, qué es lo que está funcionando mejor de lo esperado para conseguir unas ventas que superan al objetivo.

– Bueno, pues…

– No lo sabes, ¿no? En Televenta hay algo que funciona excepcionalmente bien y tu cuadro de mando debería decir qué es. Incluso, puede que haya algo que vaya peor de lo que debería pero que quede compensado por lo que lo hace bien y no sabes ni una cosa ni la otra. Mira, un cuadro de mando debe contestar a tres preguntas. La primera es qué pasa y eso sí lo hace vuestra solución. Es lo que se llama tener información. La segunda es por qué pasa, es decir convertir la información en conocimiento que ayude a entender la situación. Y tú cuadro de mando ya no responde a eso. Y la tercera es qué debemos hacer para mejorar, o llegar a tener sabiduría. Y para lo que necesitas es haber contestado a la pregunta previa.

Marcos apuró su cerveza con un leve rictus de preocupación.

– Vamos, que aún nos queda trabajo.

– Sí, pero no te apures. Solo necesitas método y vamos a crearlo juntos. Todo parte de la diferencia entre objetivos e indicadores. Sabes lo que es un objetivo ¿verdad?

– Algo que quieres conseguir.

– Con algún matiz. Ese algo debe ser medible (porque, de lo contrario no sabrías nunca si has llegado a alcanzarlo o no) y debe tener una referencia temporal. Por ejemplo, cien mil euros de venta al día. Eso es el objetivo, el qué quiero. El indicador me dirá cómo puedo alcanzar el objetivo. O, dicho de otro modo, si el indicador se cumple, el objetivo se cumplirá. Así que un cuadro de mando tendrá información sobre el objetivo, por supuesto, pero también y especialmente sobre indicadores. La pregunta ahora es como definimos los indicadores, esas métricas que nos marcan el camino a seguir. ¿Se te ocurre cuál es el punto de partida para hacerlo?

Marcos reflexionó unos instantes hasta recordar alguna de las enseñanzas de su amigo:

– ¿Los procesos? – dijo tímidamente-, tú siempre dices que todo comienza dibujando el proceso.

– ¡Pues claro! No lo digas con miedo. Piensa en el proceso y de ahí te saldrán tus indicadores. Por ejemplo, por lo que sé de vuestra televenta, a alto nivel el proceso es algo así como partir de una base de datos de clientes a los que efectuar llamadas, hablar con ellos y argumentar y lograr cerrar un pedido, ¿no?

– Eso es.

– Pues ya lo tenemos – Pedro sacó su Moleskine de la mochila del ordenador y empezó a escribir con su apretada letra-. Tu primer indicador es el número de llamadas a efectuar cada día. El segundo paso del proceso es hablar con el cliente y habrá algunos clientes que compren y otros que no, por lo que podemos tomar como indicador el porcentaje de conversión; es decir el porcentaje de los clientes que sí compran frente al total de clientes llamados. Y por último, el cliente efectúa un pedido de un importe determinado luego nuestro tercer indicador es el importe de la venta. Vamos a pasarlo a datos concretos, como ejemplo -continuó Pedro, visiblemente animado-. Me invento los números. Supongamos que nuestro objetivo son esos cine mil euros de venta diaria. El número de llamadas serían mil, el porcentaje de conversión digamos que sería el 20% y el importe medio sería… ehhh… quinientos euros -concluyó tras un rápido cálculo mental-. ¿Lo ves?

– Creo que sí: mil llamadas por un veinte por cierto de conversión serían doscientos clientes comprando y doscientos por los quinientos euros de media son los cien mil euros que buscamos.

– Exacto. Ahora supongamos que llegas a 112.500 euros de venta (más o menos, ese es l exceso que me has enseñado tú en tus datos del doce por ciento) y Alejandra te pregunta, como te he hecho yo, que ha pasado para superar el objetivo. Ahora ya puedes responder. Mira, podrías haber hecho 900 y no 1000 llamadas, con una conversión del 25% y no del 20% y un precio medio de 500 euros. 900 por 25% por 500 son 112.500 euros. ¿Qué ha pasado? Pues que no has sido capaz de llegar a tus llamadas previstas y es algo que debes analizar. Tal vez la duración de la llamada es más larga de lo esperado y no te da tiempo a efectuar todas las que tenías previstas, luego deberías ver si se puede acortar ese tiempo o incrementar el número de agentes para tener más capacidad. La conversión es mayor y eso puede ser porque los agentes en general la superan, o un número concreto es muy bueno y tira de la media hacia arriba… Como ves, los indicadores son los que te ponen sobre la pista no solo de lo que ha pasado, sino del porqué ha pasado y por tanto son la clave para entender que se debe hacer para mejorar. Y ese es el valor real de un cuadro de mando.

– Entiendo… – repuso Marcos, pensando mientras hablaba-. Puede incluso que el resultado sea el esperado, esos 100.000 euros, pero que se logra porque algún aspecto sea muy inferior a lo que debería y otro superior y compense, así que conociéndolo tenemos herramientas para corregir lo que se precise, mantener lo que funciona y tener mejores rendimientos.

– Exacto. Pasas de la información al conocimiento y, por último, a la sabiduría. Saber qué debes hacer para mejorar.

Trajeron ese momento el primer plato de la comida que habían pedido (alcachofas con jamón para Marcos y una ensalada para Pedro), momento en el que el consultor aprovechó para cambiar de tema.

– En cuanto a esa presentación que tienes con el CEO…

– Si, en la que le mostraremos los datos…

– ¿Recuerdas tu primer iPod, Marcos?

Marcos estuvo tentado de protestar, pero ya sabía que todas las preguntas de su amigo tenían un porqué así que contestó:

– ¡Claro! Hace muchos años ya… pero sí. Fue una revolución, me permitía llevar toda la música de forma cómoda, no como con el walkman.

– ¿Sabes cómo contó Steve el producto Jobs en la su presentación? No habló de datos técnicos. No dijo cuántos gigas almacenaba, ni cuanto media. Ni un solo dato. Lo que dijo fue te permitía tener “mil canciones en tu bolsillo”. Es decir, habló de la solución que proporcionaban los datos técnicos. A la gente le importaba un carajo los milímetros que medía de alto o los gigas que almacenaba, lo que valoraba era lo que eso significaba: cuantas canciones cabían y si lo podían llevar de forma cómoda.

– No sé si sé dónde quieres llegar…

– Al CEO, con al resto de las personas, no le importan los datos. Le importa el significado de los datos, lo que es muy distinto. Qué va a ganar con ellos. En tu presentación no te limites a incluir tablas y gráficos mostrando la maravillosa evolución de Atención al Cliente. Tienes que construir un mensaje que, apoyado en datos, muestre una historia. Y como todas las historias, la tuya tiene un planteamiento (la situación del departamento antes de que llegarais Alejandro y tú…

– Y tú también, Pedro – agradeció Marcos

– Yo solo he sido el Pepito Grillo que necesitabas, pero sigamos. Tienes un planteamiento, como decía, un nudo (los cambios que habéis acometido y los resultados obtenidos) y un desenlace (que se puede ganar con ese gestor de contactos que necesitáis). Y ello apoyado en los datos. Pero recuerda, pon diapositivas con el significado de los datos, no con todos los datos. Eso sobra en una presentación. Si tu CEO necesita más análisis ya se lo pasarás después, con todas las tablas y gráficos necesarios, pero no durante ya que la diapositiva que tuviera todos los datos sería tan compleja que en una presentación no se podría asimilar

-Hmmm – protestó levemente su amigo.

– Te doy otro argumento. En una presentación el receptor o lee o te escucha. No puede hacer ambas cosas al mismo tiempo. Piensa que tiene más valor de esas dis posibilidades. Y si lo que tiene más valor es lo que lee ¿qué haces tú ahí? ¿Por qué no te limitas a mandarle el informe por mail?

– Vale, creo que te entiendo.

– Tienes que jugar con tres elementos: el dato, que da la información, la narrativa, que da la explicación y las visualizaciones, que dan la emoción, la capacidad de captar la atención del receptor y no perderla. Úsalo.

Marcos asintió lentamente, mientras asimilaba las palabras de su amigo. El camarero retiró los platos cuando Pedro continuó.

– Una última cosa y ya te dejo comer en paz y hablamos de fútbol. Los títulos de las diapositivas, incluso de la presentación misma.  No se te ocurra poner algo así como “Evolución del Departamento de Atención al Cliente” porque eso le aburre hasta a los que se pasan el día mirando obras. Piensa en una frase que resuma ese desenlace de la historia que has contado y úsala en portada del Power Point y en la dispositiva de conclusiones. Una frase que condense el motivo por el que estás ahí para que la idea quede muy clara. No malgastes espacio inútilmente. Podría ser… Pedro reflexionó unos instantes – algo así como esto: “invertir en un gestor de contactos permitirá asentar la mejora en los niveles de servicio y calidad percibida y mejorar la televenta en un 30%”. Cuando el CEO vea eso en tu primera diapositiva seguro que te hace mucho más caso que si lee “Evolución de Atención al Cliente”. Luego cuéntale, apoyado en los datos, como ha mejorado el área desde el punto en el que estaba al llegar vosotros a ahora y como ese gestor de contactos va a ayudar a seguir con esa mejora. Y cierra la presentación de nuevo con esa frase. Y lo tienes hecho.

-Vaya, Pedro. Creo que me va a tocar invitar a mí de nuevo a la comida. Me has vuelto a salvar