¿Cuándo es el mejor momento para poner en marcha el Plan de Calidad en un Contact Center?

Hace unos días me reencontré con unos compañeros de trabajo con los que coincidí en una de mis anteriores etapas profesionales. Empezamos a ponernos al día sobre nuestras vidas, pero ya se sabe, que en estas reuniones se termina hablando de los “viejos tiempos”, de lo que realmente unió a los participantes y nosotros, como de manual, respetamos dicho “protocolo”.

Me contaron cuánto ha crecido la empresa desde que yo me fui y como su contact center ha ampliado su plantilla debido a la creación de nuevos departamentos. Siendo una gran apasionada de la formación y la calidad, empecé a preguntar cómo habían organizado la preparación de los nuevos equipos. En concreto, pedí que me detallaran un poco las características del plan de calidad que se había puesto en marcha, ya que por la tipología de procesos intuía que había que adaptar el protocolo vigente (que ya conocía) a las nuevas exigencias de departamento. La respuesta de mi interlocutora me dejó perpleja: No, durante los primeros seis meses ni hablar de calidad. No queremos que los nuevos tengan esa presión encima. Ya bastante tienen con aprenderse las operativas y el uso de las herramientas.

Así que no pude evitar preguntarme: ¿cuál es el mejor momento para implantar un plan de calidad?

Premisa: calidad y formación van de la mano

Como bien comentó mi antigua compañera (que de aquí en adelante llamaré Alicia), el primer paso cuando se incorpora gente nueva es “empaparla” de conocimientos.

Es fundamental que los agentes sepan de procesos y que puedan desenvolverse ágilmente con las herramientas adoptadas por la empresa. Sin embargo, esta fase debería constituir la primera etapa de un plan de formación más ambicioso y articulado. Para que el equipo logre consolidarse y conseguir resultados excelentes, es necesario garantizar acciones de mejora continua, y aquí entra en juego el otro eslabón de la cadena: el plan de calidad.

Para determinar los puntos de mejora, es necesario analizar datos, monitorizar cómo fluye la actividad de los agentes, especificar cuáles son sus mayores dificultades y trabajar en ellas. En otras palabras, hay que encontrar las carencias para convertirlas en oportunidades de crecimiento.

Retomando el hilo de la historia de mi reencuentro…

Después de exponer mi punto de vista, declarándome totalmente partidaria de una relación de interdependencia entre formación y calidad, me dirigí a Alicia y le pregunté lo siguiente:

Si tuvieras que dibujar un paisaje, ¿elegirías una hoja en blanco o quizás cogerías un folio utilizado previamente, con marcas de lápiz borrado, alguna que otra tacha, manchas de café etc.?

Esta vez la que me miró confundida fue ella, pero sin pensarlo demasiado dijo que obviamente realizaría su dibujo utilizando la hoja en blanco.

Esa obviedad que le saltaba a la vista a la hora de contestar mi pregunta (aparentemente totalmente fuera de contexto), era la misma que hacía un momento había percibido yo al consultarle detalles sobre el plan de calidad que creía ya implantado.

Así que le expuse la siguiente reflexión:

Pues, en mi opinión, un equipo nuevo es como una hoja totalmente blanca. Se trata de agentes que empiezan de cero, que pueden traer aire fresco y contribuir enormemente en elevar los estándares de la excelencia en la compañía. Son como arcilla pura. Hay que trabajar con ella para crear piezas únicas, útiles y bonitas.

Esperar seis meses para empezar con la labor de monitorizar a las nuevas incorporaciones, en cambio, significa desperdiciar la oportunidad de sembrar en un terreno totalmente virgen y fértil, capaz de dar frutos muy preciados. Lo más probable es que esos agentes adopten métodos que se vuelvan costumbres que, a posteriori, difícilmente se puedan erradicar. De hecho, es un dato científicamente comprobado que transcurridos 21 días todo lo que se haga de forma rutinaria se convierta en hábito[1].  

¿Dónde está el error?

Realmente, la clave está justo en lo comentado por Alicia. Vuelvo a citar sus palabras:

[…] No queremos que los nuevos tengan esa presión encima.

En muchos centros es muy común crear una asociación de ideas – totalmente errónea – entre plan de calidad y herramienta de mero control. De ahí, la referencia a esa presión que pueden sentir los agentes.

El quid de la cuestión está en comprender el objetivo por el cual es necesaria la implantación de un buen plan de calidad. El fin último de monitorizar a los agentes tiene que ser analizar su modus operandi para corregir eventuales errores que a veces puede que incluso se deban a fallos de comunicación en la formación inicial.

No se trata de buscar al peor para señalarle con el dedo, ni de subrayar en rojo todo lo que haya podido hacer “mal”, sino de llegar al origen de lo que no está funcionando y encontrar la fórmula para que se rectifique, evitando que las malas prácticas se enquisten. No hay culpables sino responsables.

Conclusiones

En resumen, la enorme ventaja de empezar desde el “momento uno” con la puesta en marcha de un plan de calidad, justo reside en la oportunidad de forjar a excelentes agentes sin que se vicien entre ellos y compartan malas prácticas que tienden a difundirse de forma “pandémica”. Como decía mi abuela, buen ejemplo de sabiduría popular, lo malo se pega más rápido que lo bueno. Así que, ¿por qué esperarse?

Además, hay un remedio infalible para combatir la ya mencionada presión debida a las auditorías. Se trata de informar.

La transparencia es clave: para que los agentes no se sientan espiados, sino que perciban las escuchas – y el feedback que derive de ellas – como un soporte para su crecimiento y desarrollo profesional, hay que compartir con ello los fundamentos del plan de calidad adoptado. Que lean, que vean, que toquen con sus propias manos.

¿Que si logré convencer a Alicia? Pues eso no lo sé, ya que es una mujer muy orgullosa y le cuesta abrirse a nuevos horizontes. Pero sí puedo afirmar rotundamente que el resto de los presentes se quedó con el ejemplo de la arcilla y – según lo que me han contado – al día siguiente presionó para empezar con las primeras monitorizaciones de los nuevos equipos.

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[1] William James, celebre filósofo y psicólogo estadounidense, en su Habit elaboró la teoría de los 21 días para crear un hábito.