Programa Superior en Gestión de Contact Center- ICEMD

Está abierto el plazo de matriculación del  nuevo Programa Superior de Gestión del Contact Center de ICEMD-ESIC, que dará comienzo el próximo 24 de marzo.  Este año, Santiago Muñoz-Chápuli, además de participar como docente, será el director del mismo.

 

Para más info pulsa aquí

 

 

 

¿Por qué es una buena idea estudiar este programa?

 

Fundamentalmente por tres razones: 

 

Primera, por el sector. El sector del Contact Center es un sector de amplísima implantación en España, tanto por su predilección latinoamericana como europea. Grandes multinacionales se han implantado en España y grandes empresas españolas gestionan sus operaciones desde España, y en ese sentido el sector está en pleno auge.

Segunda, por el momento. El momento que estamos viviendo es un momento de optimismo y de reinversión, que hace que existan nuevas oportunidades en las empresas, por el desarrollo que están teniendo proyectos de implantaciones tecnológicas y de experiencia de cliente, desde el Contact Center.

Tercera, por el sitio. El sitio es único, el ICEMD y el ESIC representan una apuesta única e irrepetible en el desarrollo profesional para profesionales del Contact Center.

 

¿Cuál es el objetivo fundamental que persigue el programa?

 

El programa persigue el desarrollo profesional de los mandos de Contact Center, en todas las dimensiones. Busca ampliar las competencias profesionales para que esa experiencia de cliente que se vive desde el Contact Center, que es el sitio donde se ejecutan la mayor parte de las transacciones de negocio entre clientes y una compañía, se desarrolle de una manera profesional, sistematizada y metodológica.

 

¿A qué perfiles profesionales está dirigido?

 

Hay un perfil claro, y es el de los profesionales que trabajan en el Contact Center. Esos profesionales son los mandos intermedios y los managers. 

Normalmente hemos crecido en estas disciplinas por auto-aprendizaje. El hecho de que exista una institución que esté dando este tipo de competencias profesionales a este perfil, es especialmente importante.

Pero también está dirigido a personas que quieran desarrollar su carrera en las disciplinas de gestión y experiencia de clientes, desde el área de venta o desde el área de marketing. Poco a poco entienden que en el Contact Center se desarrolla mucho de ese juego de las operaciones, de ese juego de la relación con el cliente, y el conocimiento de estas disciplinas para este tipo de perfiles también es fundamental.

 

¿Qué salidas profesionales tiene el programa superior?

 

Primero, desde el punto de vista de la propia carrera profesional de lo que es el mundo del Contact Center. Hay una carrera profesional en los Contact Center en disciplinas de atención al cliente; desde el ser agente, coordinador, supervisor, manager, personal de staff en el Contact Center, profesionales de la planificación, del control de gestión, del dimensionamiento, profesionales de experiencia de cliente, todo el mundo de los departamentos de relación con el cliente etc. 

Pero también en las áreas de marketing, las áreas de venta, las áreas que tienen más que ver con la creación y la estrategia de la experiencia de cliente, el hecho de complementar su conocimiento con temas específicos, de cómo se gestionan las operaciones de un Contact Center, va a dar una riqueza y una capacidad de seguir progresando en sus carreras profesionales.

 

¿Qué habilidades y conocimientos principales se adquieren tras la realización del programa?

 

El programa abarca lo que llamamos las distintas dimensiones que debe tener un profesional de Contact Center.

Hay una dimensión de estrategia. El profesional tiene que tener una visión muy clara de cuál es la estrategia que sigue el Contact Center en la relación con el cliente, como se construye el Custumer Journey.

Hay una dimensión a nivel de organización y personas, de la gestión del ciclo de vida del empleado, del ciclo de vida de la persona, de sus necesidades, sus motivaciones, de cómo crear modelos organizativos, de aspectos de relaciones laborales, temas de convenio, temas de relación y clima laboral.

Luego hay una dimensión claramente enfocada a las operaciones, la planificación y el dimensionamiento, los cuadros de mando, la gestión de la calidad y la gestión con los proveedores, ya que en el Contact Center hay una carga de subcontratación bastante importante en nuestro mercado. 

La parte tecnológica, tremenda y fundamental en el sentido de que se cubren aspectos de tecnología, conocimiento tecnológico, multicanalidad, desarrollo de herramientas de gestión de contactos, soluciones tecnológicas, mapas y arquitectura tecnológica…

 

¿Qué destacarías de la metodología empleada en el programa?

 

La metodología es amplia. Dependiendo de cada una de las disciplinas hay desde formación teórica, hasta aspectos tremendamente prácticos, desde el punto de vista de la realización de utilización del método del caso, ejercicios prácticos en clase, casos de negocio etc

Hay para alguna de las disciplinas incluso soporte en aula informática, donde los propios alumnos generan sus herramientas de planificación, sus cuadros de mando etc.

Hay visitas a centros de atención al cliente donde los alumnos ven en vivo y en directo como se realizan las experiencias y la gestión de clientes en otros centros, pero fundamentalmente hay que destacar, la experiencia compartida. La experiencia compartida entre alumnos, la experiencia compartida entre profesores y alumnos de cientos y cientos de casos de negocio que se van a poner en común.

 

¿Por qué es una buena idea estudiar en ICEMD?

 

El ICEMD-ESIC en una enorme institución a nivel europeo. Es única en su género, y única es la apuesta que ha hecho por el mundo del Contact Center. No se encuentra este programa en ninguna otra escuela de negocios.

La metodología aportada, el networking que supone colaborar con esta institución, la bolsa de trabajo, las oportunidades profesionales, el entorno del profesorado, los criterios de selección a la hora de acceder al programa, tanto de los alumnos como de los profesores, hace que el nivel de calidad que se está aportando por parte de la institución sea enorme.

 

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Balance de año

Cuando cierras un año con acontecimientos tan buenos como los que nos han ido sucediendo al equipo de ON Soluciones durante este ya pasado 2016, parece que todo el trabajo que has de desarrollar para el nuevo año se siente con mayor entusiasmo, compromiso, entrega y algo de impaciencia.

 

El 2016 ha sido un gran año para nosotros. Por un lado, hemos conseguido posicionarnos como la compañía líder en el diseño, la construcción, el diagnóstico y la mejora de operaciones. Por otro lado, hemos consolidado nuestro porfolio de servicios y hemos renovado nuestra imagen corporativa, centrándonos en la figura del cliente como persona, no solo como empresa u organización.

 

Y es que estamos de enhorabuena ya que el mercado nos reconoce como auténticos Expertos en Operaciones de clientes. El paso por el ExpoRC tuvo una respuesta fantástica y seguimos trabajando creando metodologías firmes que sustenten nuestro modelo de consultoría. Y, cómo no mencionar nuestra aparición en portada en la revista líder del sector, Relación Cliente Magazine. (Haz clic en el descargable, si quieres leer el artículo)

 

 

 

Como hemos dicho antes, un gran año. Y seguiremos trabajando, innovando y superándonos para que este año que ha dado comienzo sea al menos igual de bueno.

 

 

Antes de terminar, nos gustaría compartir con vosotros algunos acontecimientos importantes del año que dejamos atrás.

 

¡Nuestros mejores deseos para el 2017!

Enero: Arrancamos un proyecto de colaboración con Iberia.

 

Febrero: Participamos en el PC273 para elaboración de la norma ISO18295.

 

Marzo: Comenzamos el proceso de licitación de infraestructuras cloud de Cellnex Telecom.

 

Abril: Arrancamos la colaboración con Meliá en el apoyo a su proyecto CRM. Participamos en el programa superior de contact center de ICEMD.

 

Mayo: Participamos en el proyecto de mejora del CRM de SAREB. Arrancamos el proyecto de implantación de ININ en Quironsalud. Finalizamos el proyecto de licitación CRM en Toyota y arrancamos la oficina de proyecto de implantación.

 

Junio: Arrancamos la Oficina de proyecto para la implantación del CRM de Leroy Merlin.

 

Julio: Cerramos el proceso de licitación de infraestructuras cloud en Cellnex.

 

Octubre: Celebramos nuestra convención anual y afianzamos nuestra participación en el ExpoRC. Arrancamos un programa de formación para la Junta de Andalucía. Lanzamos las primeras campañas con el nuevo CRM de Toyota.

 

Noviembre: Apoyamos el lanzamiento del Contact Center Leroy Merlin.

 

Diciembre: Cerramos una colaboración con Greenpeace. Llevamos a cabo ampliaciones de colaboración con Mémora y Meliá. Asistimos al arranque del primer servicio de ININ en Quirónsalud.

 

 

Natalia Aguayo

Responsable de Marketing ON Soluciones

 

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PROCEDIMIENTOS. ¿SÍ o NO?

 

En el diseño de una operación de clientes nos solemos encontrar con el dilema a la hora de desarrollar un modelo de procesos y los procedimientos que deben seguir los agentes de atención al cliente, las personas de un mostrador, un instalador o la persona que realiza un reparto domiciliario: ¿cuál es el nivel de detalle adecuado? ¿hay que protocolizar todo? ¿deben ser una guía estricta de la que no hay que salirse? ¿cuánta libertad hay que dar a la persona que está en el escenario de las operaciones?

 

No es una decisión sencilla. Cada uno tenemos nuestras experiencias personales y profesionales que nos van a decantar por una manera u otra de realizar la labor de documentar qué hacemos y cómo lo hacemos.

 

En la película “El Becario” (http://www.filmaffinity.com/es/film715048.html), a los 2-3 minutos de empezar hay una escena muy significativa de lo que estamos comentando. Anne Hathaway atiende a una cliente a la que ha llegado un pedido equivocado. Claramente se salta todos los protocolos, toma la iniciativa de resolver su problema y le da, incluso, su teléfono personal para hacer seguimiento de la incidencia. https://youtu.be/XmCeFWjT3wg?t=2m17s

 

Claro: Anne Hathaway es la fundadora y CEO de la compañía. Así cualquiera, ¿no?

 

Todos hemos tenido experiencias positivas y experiencias nefastas en la prestación de servicios. Todos somos capaces de recordar aquel agente inflexible que no nos pudo ayudar porque nuestro problema no era de su competencia o porque el protocolo no le permitía hacer nada más por nosotros. También recordaremos aquella persona que se tomó más tiempo de lo razonable para atendernos de una manera adecuada, ir más allá de lo razonable, hacer un seguimiento continuo de nuestro caso. En ambos casos son experiencias que tienen, como todos sabemos, la capacidad de dejar un recuerdo en nuestra mente. Positivo o negativo.

 

¿Entonces todo vale? ¿Todo debe ser una anarquía? Pues, como en tantos aspectos de la vida, en el equilibrio está la virtud. No documentar es malo. Malo para la persona que se incorpora en su puesto y se le obliga a tener un período de aprendizaje a base de errores y consultas continuas a sus compañeros. Documentar en exceso no parece la solución perfecta. Genera inflexibilidad y situaciones poco deseables en la gestión de la experiencia del cliente.

 

Cuando elaboramos un modelo de procesos y procedimientos, podemos contar con algunas reglas sencillas que nos ayudarán a tomar la mejor decisión en cada caso sobre cómo proceder.

 

 

Cuándo procedimentar de manera rigurosa

 

-          Nivel de Riesgo

 

¿La operación que estamos realizando conlleva riesgo? Riesgo para la seguridad o integridad de las personas, riesgo económico o cualquier otro tipo de riesgo. Cuanto mayor es el riesgo, cuanta mayor pueda ser la pérdida, mayor debe ser la aplicación de procedimientos estrictos y protocolos. El ejemplo lo podemos ver en el protocolo que siguen los pilotos de un avión antes de ponerlo en marcha o en los protocolos de pruebas de cualquier infraestructura pública. En el mundo de las operaciones, normalmente son las transacciones que tienen un peso económico las que suele requerir mayor nivel de procedimentación, como ocurre en el sector bancario.

 

-          Poca aportación de la persona

 

Existen transacciones de negocio donde el proceso no da “más de sí”. A la hora de comprar una entrada o encargar una Pizza, el catálogo de variedades en el servicio que se presta es muy limitado. En esos casos, merece la pena dejar todo bien documentado y protocolizado para garantizar que la rutina nos evita errores.

 

-          Transmisión de una imagen única

 

En organizaciones grandes y distribuidas en múltiples sedes que tienen un especial interés en que se las reconozca por un estilo, unos valores o una manera de actuar, se suele ser especialmente insistente en el cumplimiento estricto de protocolos para que el cliente, esté en Singapur o en Madrid no note que el servicio que se le está ofreciendo es distintos. A todos se nos viene a la cabeza como ejemplo la manera de atendernos en el mostrador de una cadena de comida rápida.

 

 

 

Cuándo procedimentar de manera menos rigurosa

 

-          Entorno inestable

 

Cuando las condiciones de contorno son inestables, es cuando pedimos la máxima contribución del sentido común, profesionalidad y buen hacer del sujeto agente. Por mucho que protocolicemos la manera de instalar una alarma, cada casa es un mundo y cada cliente es diferente. El buen hacer de un instalador le permitirá, dentro de un marco, plantear una manera u otra la distribución de los distintos elementos de seguridad. Cuando tenemos un teléfono de atención generalista en el que puede entrar “de todo”, confiamos en el agente que pueda resolver de manera adecuada cualquier situación. Siempre dentro, claro está, de un marco de actuación.

 

-          Enfoque comercial

 

Cuando el servicio que prestamos tiene una clara componente de identificación de nuevas oportunidades de negocio, la rigidez no es la mejor compañera. El vendedor, dentro de unas directrices, debe tener libertad de actuación para poder identificar esas nuevas oportunidades y poder ofrecer soluciones para cada necesidad que se conviertan en pedidos.

 

 

-          El cliente es el rey

 

Si el cliente es el rey, nosotros somos los súbditos. No me refiero a la esclavitud o el servilismo. Sino a la vocación de servicio. Al entender que no todo en una compañía funciona bien y todos tenemos la responsabilidad de resolver la situación de cliente, la haya causado yo o mi departamento o no. Primero resolvamos, luego actuemos internamente para que no vuelva a pasar.

 

 

 

 

Siguiendo estas recetas y las muchas que podáis tener cada uno en vuestras cabezas, no cabe duda de que plantearéis un diseño de vuestra operación magnífico y enfocado a crear experiencias memorables.

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Magic Quadrant Gartner - Customer Management Contact Center BPO

El último Cuadrante Mágico de Gartner para las empresas de Outsourcing del Sector de Contact Center señala a Atento, de origen Español, como uno de los líderes indiscutibles del mercado. Es curioso ver que a nivel mundial hay compañías de las que no hemos oído ni hablar y que son grandes jugadores en este mercado. 

 

¿Quiénes son? ¿Qué origen tienen?

 

Pues el gran partido del outsourcing se juega en Estados Unidos e India. Casi el 70% del volumen de negocio en facturación, empleados o plataformas de las empresas representadas en dicho cuadrante son de Estados Unidos o India. Europa tiene una presencia testimonial.

 

Todas son compañías que facturan por encima de los 400 Millones de dólares.

Podemos ver cómo compañías con presencia en España también son líderes en el cuadrante mágico. 

Del 1.2 Millones de posiciones representadas, 780.000 pertenecen a compañías americanas o indias.

En una representación rápida, podemos observar cómo se posicionan los distintos mercados.

En azul tenemos empresas de Estados Unidos.

En naranja, de la India

En verde, europeas

En amarillo, la japonesa

 

En el eje X, mostramos la facturación por empleado.

En el eje Y, el número de plataformas

El tamaño de la burbuja es la facturación 2015.

 

Es significativo ver cómo son los distintos tamaños de mercado, mayores en empresas Americanas y Europeas, con mayor facturación por empleado. La compañía japonesa está muy por encima del resto. 

 

¿Y esto cómo compara con empresas Españolas?

 

Según datos que publican sus propias páginas web, no todos los tamaños de compañías aún son comparables a los considerados por Gartner. Algunos ejemplos:

 

- Konecta: 461 Millones de Euros / 28.000 Empleados

- Unísono: 118 Millones de Euros / 6.500 Empleados

- Digitex: 178 Millones de Euros / 14.500 Empleados

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ISO18295 - Reunión en Sudáfrica

La semana del 10 al 14 de octubre se celebró en Pretoria, Sudáfrica, la quinta reunión del PC273, grupo de trabajo encargado de la elaboración de la norma ISO18295 de la que hemos venido comentando en anteriores posts. 

 

En esta ocasión, por motivos de agenda, la representación española no pudo asistir, pero dejamos los deberes hechos. En reuniones previas del GET14, grupo de trabajo promovido por AENOR, que me honro en presidir y al que asisten los miembros más destacados del sector del contact center en España, repasamos todos los borradores, aportamos nuestras sugerencias y defendimos los intereses del sector en cuanto a profesionalización y calidad de nuestras operaciones.

 

La reunión ha finalizado y ya tenemos borradores más que definitivos que han pasado a fase de edición y traducción. Se producirán votaciones finales por los países miembros donde se emitirán ya sólo comentarios de formato, pero no de contenido.

 

Nuestra compañera Jo Davis, del Reino Unido (cuarta por la izquierda, con gafas de sol en la foto) ha escrito en el blog de su compañía algunos comentarios sobre los avances producidos en Pretoria. Os anexo el enlace para que podáis profundizar en los temas tratados y siguientes pasos.

 

El año que viene, tendremos norma ISO del sector. Ahora está en nuestras manos su difusión y exigencia.

 

Santiago Muñoz-Chápuli

 

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Verifiquemos nuestros indicadores

Cuando llega el momento de determinar las métricas que incluiremos en nuestros diferentes cuadros de mando o reportings, suele suceder algo parecido al bloqueo del folio en blanco, ¿qué medimos? Si nos encontramos ante este punto, probablemente sea debido a que no se ha seguido la metodología explicada en otros posts: primero describimos los procesos de negocio de la compañía, posteriormente tomamos en consideración los objetivos de la compañía (y vigilamos que estén alineados con los procesos) y, de forma natural, surgirán los indicadores que mejor contribuyan a alcanzar esos objetivos siguiendo los procesos de la empresa.

 

No obstante, tanto si seguimos el camino indicado, como si entramos a escribir directamente los kpis, conviene que verifiquemos si los mismos tienen lógica para nuestro caso. Para ello, podemos hacernos las siguientes preguntas:

 

  • ¿Los indicadores son específicos de nuestra empresa o los hemos copiado? Si es el segundo caso (y aunque se trate de estándares de mercado) es bueno que reflexionemos si tiene sentido en nuestro caso (con nuestras políticas, nuestra misión..)
  • ¿Sabemos como debe comportarse e indicador para que evolucione favorablemente? A veces contamos con indicadores complejos o poco intuitivos en los que no sabemos si es positivo que crezca o se reduzca. Las horas de formación empleadas, por ejemplo. Pueden querer decir que la empresa está realizando un esfuerzo por tener perfectamente reciclado a su personal y eso se traducirá en mejores resultados o, por contra, puede significar un problema en la captación de personal, contratando a empleados no cualificado que exige invertir recursos en su formación que podían ser ahorrados con mejores políticas de recursos humanos
  • ¿Podemos asociar cada indicador a un objetivo? ¿Y tienen todos los objetivos al menos un indicador que lo explique? Todos las empresas tienen objetivos. Y los objetivos se logran cumpliendo los kpis por lo que si tenemos uno que no se relaciona con ningún objetivo, es irrelevante en el devenir de la empresa. Y si tenemos un objetivo sin kpi, no podremos saber si nuestro desempeño nos está acercando o alejando de él hasta que no sea demasiado tarde
  • ¿Podemos asociar cada indicador a un responsable? Alcanzar un kpi es mérito de alguien y no alcanzarlo, culpa de alguien. Si no tiene responsable, podemos eliminarlo ya que de no cumplirse, nadie podrá hacer nada por solucionarlo
  • ¿La fuente de datos de donde obtenemos el indicador es fiable? ¿Se ha chequeado que el dato es fiable, que no contiene errores materiales? Si presenta errores, en el mejor de los casos las personas que lo sigan desconfiarán de él y lo ignorarán, en el peor, puede llevar a tomar decisiones equivocadas y que nos alejen del objetivo
  • ¿Todo el personal relacionado con el indicador conoce su significado? ¿Y su forma de cálculo? ¿Y sus objetivos? Es básico que todo el personal que maneja el indicador esté perfectamente familiarizado con él
  • ¿El indicador -y su valor objetivo- se contradice con otro? A veces, incluimos kpis que se anulan unos a otros. En ese caso, es seguro que alguno de ellos no está alineado con los objetivos de la empresa por lo que tendremos que identificar cuál de ellos es y eliminarlo de nuestro cuadro de mando

Repasando estas preguntas, podremos tener la certeza de que los indicadores del cuadro de mando son correctos.

 

 

David Rodríguez Francisco

Director Asociado

La jerarquía


Antes de las vacaciones, hacíamos una reflexión sobre la figura del líder de una operación. El responsable de un equipo. Y sobre cómo el lenguaje, en ocasiones, nos "traiciona". Cuando usamos adjetivos posesivos cuando nos referimos a "Mi Equipo" dejamos entrever que las personas que trabajan con nosotros son algo "nuestro" y, desde mi humilde punto de vista, creo que no es un planteamiento adecuado en una organización fresca y dinámica. Incluso proponía un ejercicio para dejar de hablar de "mi equipo", "mis chicos" y empezar a usar términos más ajustados a la realidad empresarial compleja: "las personas que trabajan conmigo" o "las personas que coordino".

 

El verano, también, es una época de reflexión. He tenido la oportunidad de leer un libro que ya ha cumplido 20 años y que mencioné en mi anterior entrada a este blog: "La paradoja" de James C. Hunter. La tesis es bien sencilla: liderar pasa por servir. El liderazgo se consigue cuando se tiene Autoridad, que emana del Servicio a los demás. Y esa vocación de servicio proviene del convencimiento de que hay que "amar" al prójimo...

 

En las organización empresariales, pero también en nuestra vida común, en la pareja, en la familia, con los amigos, se establecen relaciones entre personas en las que aparecen roles de liderazgo. En la empresa queda más o menos claro quién es el jefe y normalmente ejerce dando órdenes e instrucciones. En la familia o en la pareja, en ocasiones, un miembro asume un rol de liderazgo y da órdenes e instrucciones. ¿Eso es bueno o malo? 

 

La jerarquía y la transmisión de órdenes es un mecanismo sencillo. Normalmente buscamos en nuestra vida zonas de confort y ser un "bien mandado" es una de ellas. Las reglas están claras. Yo obedezco y si las cosas salen mal, "que a mí no me miren", "que yo no he tenido la culpa". 

 

Yo quiero imaginar relaciones entre personas de igualdad. Quiero imaginar que no se dan órdenes o instrucciones, sino que existen roles pactados. ¿Quién sabe de estrategia? Pues que sea éste el que nos dé las directrices a seguir. Pero no porque "mande" o porque sea "el jefe", sino porque por sus capacidades le toca ese rol. ¿Quién sabe de mecánica? Pues que sea este el que tome las decisiones sobre cuándo hacer la revisión del coche. ¿Quién sabe de cocina? Pues que sea este el que decida. Y si todo el mundo sabe, que se repartan los roles...

 

Quiero imaginar este modelo de organización. Y, claramente, no es un modelo que nos mueva a una "zona de confort", porque todos somos más responsables de nuestra actuación dentro de nuestro rol. Si debo atender al cliente, soy responsable de hacerlo bien, porque es mi rol. Y si no estoy de acuerdo con el protocolo o el procedimiento, debo quejarme y debo pelear por cambiarlo. Porque el rol de quien ha escrito ese procedimiento es que funcione y satisfaga a todos.

 

Las organizaciones sin jerarquías confunden y requieren de una madurez muy alta de las personas. Zappos lo está intentando, aunque haya tenido que caer en el camino el 14% de la plantilla porque no asume el concepto de holocracia (http://www.efe.com/efe/usa/economia/zappos-la-empresa-que-cree-en-un-mundo-sin-jefes/50000106-2621241). Una lectura muy recomendable es la "constitución holocrática" o cómo de complejo es hacer que una organización sin jefes funcione.

 

Buenas reflexiones para arrancar el curso:

  • No es "mi equipo"
  • Cuánto podemos apoyar una organización con menos jerarquía

 

Feliz reincorporación!!

 

 

 


"Mi equipo"

"... Es mío, mi tesoro..." Todos nos acordamos del Señor de los Anillos cuando queremos referirnos a un sentido de posesión exagerado. Nos encanta poseer cosas... y no sólo cosas. En el entorno de las operaciones y de los contact center se da de manera frecuente y claramente no malintencionada, la sensación de "posesión" de los equipos de trabajo:

  • Es mi equipo...
  • Mis niñas...
  • Mis colaboradores
  • Mis chicos
  • Tengo un gran equipo
  • ...

Nada que objetar, por supuesto, nada lejos de mi intención. Pero...

 

... Os habéis hecho alguna vez la reflexión de que realmente, vosotros, los que tenéis responsabilidad en una organización y tenéis que tomar decisiones, y gestionar personas... ¿Os habéis planteado que no sois la "cabeza" de un equipo, sino el mayor de sus servidores?

 

¿Qué es, si no, un manager? Es un servidor dentro de una organización. Alguien que está al servicio de las personas que colaboran con él. ¿Qué necesitan las personas a las que coordino?

  • Dirección, marcar un camino: yo, como manager, debo indicar cuál es la ruta a seguir, cuál es la estrategia. Y debo explicar por qué a veces la línea recta no es el camino más corto.
  • Medios: yo, como manager, debo trabajar para que las personas que colaboran conmigo tengan los medios materiales y competenciales para poder desarrollar adecuadamente su trabajo. El aire acondicionado y la limpieza. El confort. Los sistemas. La formación...
  • Apoyo: yo, como manager, cuando las personas que trabajan conmigo están cansadas, bloqueadas, necesiten ayuda o consejo, debo estar allí para dar aliente y confianza. Y  a lo mejor no siempre gusta. Y a lo mejor no es lo que esperan oir de mí, pero es lo que creo que debo hacer

¿Os lo imagináis? Haced un día el ejercicio y quitad los adjetivos posesivos de vuestro lenguaje. Un día completo. Buscad otras fórmulas para hablar de "vuestros" equipos... ¡ya se me ha escapado!... quiero decir, de las personas que colaboran con vosotros, o que coordináis o que, en una palabra, servís.

 

Sólo un pequeño ejercicio de cambio de lenguaje igual puede cambiar la percepción que tienen vuestros equipos (¡se me ha vuelto a escapar!) de vosotros.

 

"...Cuando ayer hicimos el ejercicio de descripción de alguien que nos hubiera guiado con autoridad e influencia, yo elegí a mi mentora y primera jefa. Aquella mujer se ocupó realmente de mí y del desarrollo de mi carrera, incluso creo que más que de la suya. Exactamente como tú decías, Simeón; fue capaz de satisfacer mis necesidades incluso antes de que yo tomara conciencia de que existían. Se puso a mi servicio sin que yo mismo me diera cuenta de ello.

 

- Gracias, Lee, has dado en el clavo. La autoridad siempre se funda en el servicio y el sacrificio..."

(Cita de LA PARADOJA, de James C. Hunter)

 

Y esto, ¿en qué materializa? Quizás en otro modelo de organización:

  • En una pirámide invertida, pero de las de verdad, de las que el cliente es el verdadero y único jefe, donde el agente es el actor más importante de la película y el manager es el mayor servidor de la organización
  • En una estructura en red, holocrática (uf, esto merece un post propio!), donde todos somos parte de una red, todos somos un nodo más, y lo que asumimos son roles: unos hablan con el cliente, otros diseñan procesos, otros marcan una estrategia, otros se ocupan de que el aire acondicionado esté a punto..

 

Buenas reflexiones para el verano. Felices vacaciones!

 

 

Guía Práctica para el Conductor de un Contact Center

 

En On soluciones contemplamos tres facetas en la metodología de WFM:

 

      - La previsión de la demanda, a través de modelos estadísticos y entendimiento de los drivers del negocio.

 

       - Elaboración de turnos, optimizando los recursos necesarios a la demanda prevista.

 

           -     La conducción en tiempo real, basada en la figura del “work force manager” “conductor” del centro, que analiza en tiempo real todas las variables del entorno (demanda, eventos externos, presencia de agentes… ) y toma de decisiones para maximizar los niveles de negocio.

 

En alusión a esta última dimensión, la multicanalidad y la abundancia de diferentes perfiles cada vez más presentes en el entorno de centros de contacto, motivan que la figura del conductor tome una relevancia notable para conseguir los resultados del servicio maximizando la eficiencia. Podríamos decir que el conductor es un planificador en tiempo real, por lo que debe tener una visión de lo que ocurrirá y poseer las herramientas necesarias que le permitan conocer cuál es la mejor decisión ante posibles desviaciones.

 

Cuando pensamos en la figura del conductor, siempre planteamos que debe ser una persona con un perfil altamente analítico y rápido en las decisiones. Esto es cierto, pero así planteado se queda incompleto. Debemos abundar también en la vertiente relacional con el resto de compañeros para poder acertar plenamente con la descripción del perfil. Además de la dimensión analítica y la agilidad en las decisiones, debe tener una vertiente organizativa y para ello debe tratar con los supervisores, coordinadores y agentes. En muchos centros podemos encontrarnos que la figura del conductor es un mero reporting, de ser así, estaríamos desaprovechando una pieza clave dentro del puzle del contact center.

 

Pero, ¿qué ocurrirá con el clima laboral, en un centro que no tiene conductor, si ponemos uno? ¿qué tipo de relación debe establecer con los agentes y demás eslabones? ¿qué importancia tiene la calidad de esta relación dentro de nuestro modelo?

 

-       El conductor es un organizador y los agentes no deben ver al conductor como alguien que los va a controlar. Deben usarse los datos que aporta las herramientas de forma constructiva. En un ejemplo lo comprenderemos mejor: sí un agente lleva hablando con el cliente más del doble del tiempo medio de llamada del servicio y nuestra forma de actuar es instar al agente a que agilice la llamada, este pensará que se está cuestionando su trabajo lo que desembocará en frustración. En cambio, si el conductor alerta a un coordinador de sala para que ofrezca su ayuda al agente de forma proactiva, este no verá agraviada su profesionalidad por esta acción.

 

-       El conductor tiene que sincronizarse con el coordinador de sala. El conductor establece patrones de comportamientos lógicos en el estado y tiempo de los agentes y necesita al coordinador para cualquier cuestión acerca del servicio y tener un contacto pleno con los agentes.

 

-       El conductor debe tener potestad para tomar decisiones. En muchos centros, el conductor solo sugiere una recomendación y el supervisor o responsable toma la decisión. Esto puede provocar que la toma de decisiones no sea ágil, pudiendo repercutir negativamente en el servicio.

 

Realizar estas acciones con el suficiente tacto y transparencia, motivarán que los agentes comprendan que no se trata de un vigilante sobre su trabajo, si no de alguien que controla que el trabajo se organice de tal forma que garantice el objetivo del servicio. A partir de este criterio, se logrará que los agentes sean proactivos a preocuparse de sus resultados y a implicarse en ser una pieza exacta dentro del contact center.

 

¿Cómo podríamos encontrar un perfil adecuado para el puesto? Debemos tener en cuenta una serie de características:

 

-       Capacidad de análisis.

 

-       Capacidad de organización.

 

-       Buena capacidad de comunicación.

 

-       Capacidad de negociación.

 

-       Resolutivo.

 

-       Acostumbrado a trabajar en equipo.

 

-       Motivador.

 

Implementando de forma adecuada la figura del conductor, podremos comprobar notables mejoras en los siguientes aspectos:

 

-       Organización y balanceo entre recursos de Front Office y Back Office, así como otras acciones que puedan afectar al servicio, tales como formaciones, reuniones, permisos…

 

-       Reducción del AHT y menor dispersión en el mismo debido a la detección temprana de agentes que necesitan apoyo.

 

-       Mejorar la adherencia a través del control de presencia.

 

-       Reporting y control de resultados.

 

-       Organización de descansos basados en la demanda.

 

-       Poder implementar medidas de contingencia en situaciones complejas.

 

-       Detección de desviaciones en llamadas, AHT o staff.

 

-       Completa y exhaustiva retroalimentación para mejorar la planificación.   

 

 

 

Antonio Negrón Roldán

Consultor On Soluciones

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¡Sentirse especial!

límite Customer experience
Customer Experience

¿Qué es lo que más venimos valorando a la hora de sentarnos alrededor de una mesa en un restaurante? ¿La calidad del producto?, ¿Elaboración de los platos?, ¿La presentación, frescura del género, la atención que recibimos, la higiene, los precios, la localización del sitio…?

 

Evidentemente, cada uno de estos factores es importante y suma a la hora de volver a un restaurante o recomendárselo a otra persona. Pero hay algo que hace diferencial a un lugar, y es cómo de especiales nos hacen sentir.  

 

Hoy venimos a hablar de un equipo de trabajo que no necesita un departamento de Customer Experience, ya que cada uno de sus miembros lleva ese departamento dentro de sí. Un equipo que de manera humilde y natural, ofrece todo lo que está a su alcance para lograr la satisfacción de sus clientes.

 

La máxima de Mario, jefe de Sala de “Casa 9” (C/ Reina, 9 Madrid), fue hacernos sentir como en casa desde el momento en el que cruzamos la puerta. El local estaba hasta la bandera. Al verlo así, cualquiera pensaría que el servicio sería lento.

 

Al contrario: como buenos profesionales, no permiten que sus comensales se sientan en ningún momento ignorados. No pasabas ni un minuto con la copa vacía, la comida llegaba rápido y además estaba exquisita.

 

Cuidaron detalles que ni siquiera sabíamos que se podían cuidar, inyectándonos emociones con mayúsculas y haciendo que la satisfacción recorriera nuestro cuerpo.

 

Nos hizo sentir únicos, ofreciéndonos su número de teléfono personal para reservarle a él directamente en futuras ocasiones, y que nos situara en la mejor mesa del local. Sin duda, trabajan diariamente en la adquisición de nuevos clientes y les convencen proporcionándoles una experiencia memorable. ¡Si nos despistamos nos llevan a la cocina y nos invitan a comer!

 

Una vez más queda demostrado, sea cual sea el sector, que la apuesta por una buena gestión del Customer Experience trae consigo una serie ventajas que benefician por un lado al cliente, y por otro a la empresa, ya que se consigue aumentar los ingresos, incrementar la lealtad del cliente y reducir costes gracias al boca-oreja, que es la publicidad más valiosa que existe.

 

 

 Natalia Aguayo

ON Soluciones

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El "teatro" de las operaciones

Cuando utilizamos el término de "teatro de las operaciones" normalmente se asocia con temas militares. Wikipedia lo define como el  "...área geográfica específica en la cual se desarrolla un conflicto armado...". No, no se trata de eso. Sólo quería haceros una reflexión sobre el concepto de "Customer Experience". 

 

Cuando hace más de 20 años empezábamos a dar nuestros primeros pasos en el mundo de la "atención al cliente", la máxima era "dar un servicio excelente", "satisfacer a nuestros clientes", "ser amables". Recuerdo y tengo presente lo que nuestro visionario jefe, José Ferrer, nos enseñaba en aquella época: Debéis hacer las cosas según CREAS:

  • Con Calidad
  • Con Rapidez
  • Con Eficiencia
  • Con Amabilidad y 
  • Con Seguridad

Ya entonces se empezaba a vislumbrar el concepto de "Customer Experience", aunque no le poníamos aún el nombre y no sabíamos cómo tangibilizarlo.

 

Porque sí, en 20 años el mundo de la atención y el servicio al cliente ha evolucionado, y mucho. Pasamos hace años de una economía basada en el producto a una economía basada en el servicio. Del producto percibimos su presencia. Del servicio, su "ausencia". El producto permanece. El servicio se desvanece. 

 

Sin embargo, en 1998, B. Joseph Pine II y James H. Gilmore, acuñan un concepto nuevo, la "economía de la experiencia", en su imprescindible libro "The Experience Economy". En él reflexionan sobre cómo evolucionamos de desear recibir un buen servicio o un servicio excelente a querer tener una experiencia memorable en nuestra relación con las compañías con las que trabajamos. Experiencia que se percibe con los 5 sentidos. No se trata de que el vendedor sea amable cuando entramos en la tienda o que no se equivoquen cuando nos cobren. Se trata de que la experiencia de compra me deje un recuerdo memorable, una experiencia única. Se trata de sentirme a gusto con la música que escucho, con los olores que siento o con la luz ambiente. Se trata de vivir la experiencia. Tengo el privilegio de trabajar con Meliá Hotels International y probar la experiencia de sus hoteles en general y de los de la gama de Gran Lujo en particular es verdaderamente alucinante. Más allá de la habitación en sí, es la suma de los detalles en cada momento de mi "customer journey". Detalles que no tienen por que ser caros: desde ofrecerme una copa de té frío mientras hago el check in, hasta encontrar una tarjeta con mi nombre en la habitación dándome la bienvenida o las trufas más exquisitas que haya probado nunca. Y que cada empleado te mire a los ojos y "represente" su papel de manera excelente y creíble.

 

Porque, señores, el servicio se presta, pero la experiencia se representa. ¿Dónde?. Pues en el teatro de las operaciones

El concepto de Customer Experience está basado en la representación del servicio. No es el agente quien presta el servicio, es un actor que representa un papel. Cuando doy una formación, no enseño conocimientos, sino que quiero transmitir las sensaciones y emociones que representan el trabajo bien hecho o la profesionalidad. Cuando me sirven en un restaurante y van más allá de ponerme el plato en la mesa y son cómplices con mis necesidades o mis inquietudes, están representando un papel. 

 

Los teatros de las operaciones son múltiples: las tiendas, los bares, los hoteles, las entregas domiciliarias y los contact centers. En este último escenario, el actor no cuenta con tantos recursos escénicos. El público no puede verle, sólo oírle (por ahora... el videochat viene pegando fuerte!). Pues razón de más para convertir la experiencia en un nuevo reto y buscar nuevos recursos y mecanismos para crear la experiencia memorable!.

 

El concepto de Customer Experience, siendo nuevo, ya tiene años!. Los nacidos en 1998 entran este año en la universidad... Y esa generación (que ya he perdido la cuenta de los nombres que le han asignado) exige nuevos compromisos. Y es que debemos tener capacidad de reinventarnos e innovar. ¿Qué es lo siguiente? Pues como en el teatro, las reglas cambian. El público no quiere estar sentado y ser pasivo en la representación. Quiere participar activamente. De hecho, hay veces que ni siquiera necesita a los actores y decide representar él mismo la función. Y crea comunidades colaborativas donde él presta el servicio, él disfruta del servicio, él resuelve las dudas y las incidencias de otros miembros del público. Señores: ¡Teatro contemporáneo!. No hay guion, no hay texto. Sólo emociones...

 

La generación del 98 nos tiene que enseñar todavía como es el mundo que cambia ante nuestros ojos de manera imparable.


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