El modelo de relación entre un proveedor de servicios y un cliente es de una riqueza que en muchos casos, por no andar con procesos complejos, se deja de lado. El modelo de relación determina las variables o palancas objetivas que se van a usar para retribuir el servicio. En esa búsqueda lógica de la simplicidad del modelo, muchas veces se dejan de lado los aspectos o «casos raros» que «casi nunca ocurren» en la relación. De ese modo, los clientes pagan por horas, o por llamadas, o por eventos de una manera más o menos despreocupada. Los negociadores de los departamentos de compras se sienten orgullosos de haber apretado al máximo al proveedor, al punto de la asfixia financiera. Sin embargo, no se dan cuenta, que buscando medios más creativos, relaciones de gano-ganas, evitamos problemas futuros.

Sí. Por mucho que se apriete al proveedor, éste tiene que ganar dinero. El que le exigen sus accionistas. Para ganar lo que da el mercado de la deuda pública, nadie arriesga su patrimonio y las noches sin dormir que produce el tener que pagar decenas y cientos de nóminas todos los meses. Si el proveedor no gana, cierra. Y todos perdemos. Si a proveedor se le asfixia por un sitio, intentará buscar medios de generación de ingresos por otro. Las cuentas son así de sencillas.

El modo de relación debe buscar un verdadero entorno de gano-ganas. Debe estimular la creatividad y la mejora del servicio. Pongamos algunos ejemplos típicos que, por otra parte, han sido la historia reciente de la evolución de muchos contratos de servicio:

  • Pago por hora: Al proveedor le encaja. Le garantiza los márgenes y le minimiza el riesgo. Para el cliente es engañosamente sencillo, porque el peso del dimensionamiento recae en él. El cliente decide, porque es el que paga, cuántos recursos deben utilizarse. ¿Cómo lo intenta arreglar? Imponiendo niveles de servicio, pero es una situación de bloqueo. El proveedor no puede dar niveles de servicio si no tiene la capacidad de decidir si pone o quita recursos… Por último, la productividad baja. No hay estímulo para el proveedor. Cuanto más lentas haga las cosas, más cobra…
  • Pago por evento: Eureka! dice el cliente. Si el pago por hora, no me vale, paso a pagar por evento (transacción, carta respondida, llamada, …). Pero lo que parecía resuelto, se complica, porque hay que definir qué es un evento. («… Está claro…», parece decir el cliente). Se da la circunstancia de que la diligencia del proveedor a la hora de resolver la transacción no es muy alta y el usuario del servicio debe llamar dos y tres veces para resolver su reclamación. Una reclamación, pero tres llamadas. El proveedor cobra tres eventos… Parece que no funciona, verdad? Sólo con sistemas muy muy robustos se puede definir claramente qué es un evento, dónde empieza y dónde acaba. Pero ese no es el más habitual de los escenarios.
  • Pago por proceso: Escenario ideal. «Cedo» como cliente un proceso completo a mi proveedor y le mido por resultados. Esto va teniendo mejor pinta. Pero, claro, tiene que ser un proceso cerrado y que claramente pueda ver el resultado. Es fácil en procesos de recobro, de venta o de gestión técnica. ¿Pero, cómo lo hago con un proceso de Atención al Cliente?. El proceso es complejo en sí mismo. No hay ingresos, sólo gastos. No es fácil…

Hay un modelo muy interesante si se dispone de las herramientas adecuadas para medirlo. Sobre todo en los servicios de llamadas entrantes en contact centers. Se trata del pago por cliente. No es un pago por evento, puesto que el cliente puede llamar varias veces al día o a la semana. Si se tiene la capacidad de saber cuántos clientes se han puesto en contacto con el contact center en, por ejemplo, un día, podemos hablar de una retribución por cliente, independientemente de lo que quisiera éste. Este modelo tiene numerosas ventajas: el estímulo de la mejora y de la excelencia en el servicio recae en el proveedor que ve en la resolución en el primer contacto una fuente de eficiencia y reducción de costes. Este es un claro ejemplo de modelo de relación «gano-ganas». ¿Cómo medirlo? Siempre que el ACD tenga capacidad de registrar el ANI del cliente…

Sobre los modelos básicos hay que aplicar los acuerdos de nivel de servicio o SLAs. Son las penalizaciones o bonificaciones que corrigen el modelo en función de parámetros que deberían estar alineados con la estrategia del negocio. Eso no siempre ocurre. Se exige al proveedor un SLA de, por ejemplo, tiempo de conversación o nivel de servicio cuando es algo que el usuario final no valora.

Cada empresa es un mundo y cada proveedor también. Por tanto, los modelos de relación pueden ser infinitos. Lo que es cierto es que perder la oportunidad de usar la imaginación y aportar soluciones sencillas y creativas va en detrimento de las tres partes: el cliente, el proveedor y el usuario final del servicio. No olvidéis nunca la base de cualquier relación: todos deben ganar.

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