Parte III: Workforce Management

Pedro se tomó un par de semanas de vacaciones en las que aprovechó para estar con su familia, hacer algo de deporte, leer, ponerse al día con las series guardadas en sus favoritos en HBO y, sobre todo, descansar. Cuando se incorporó de nuevo, lo hizo inicialmente en teletrabajo. A media mañana de un miércoles soleado, tras regresar de hacerse un café en la cocina (“de lo mejor del teletrabajo es el ahorrarte los cafés de máquina”, pensaba), oyó como vibraba el móvil. Lo desprotegió y vio que se trataba de un Whatsapp de Marcos: “Qué tal tus vacaciones? Espero que hayas descansado. ¿Me llamas cuando puedas? Gracias”. Pedro sonrió para sí. En realidad, llevaba ya un par de días preguntándose cuando le contactaría su amigo. Contestó al mensaje y quedaron para hacer una videoconferencia después de comer.

– ¿Cómo te va en tu nuevo puesto? – preguntó Pedro, tras saludarse

-Pues bien, la verdad. Me fascina esta nueva responsabilidad y con Alejandra se trabaja muy bien. Estamos siguiendo tus recomendaciones y debo reconocerte que el análisis de situación que hemos efectuado nos está ayudando mucho a entender dónde estamos, dónde queremos estar y, por tanto, qué camino debemos adoptar.

-Muy bien, ya hablas como un consultor. Ya te he dicho que terminaremos fichándote. Pero supongo que hay un “pero”, ¿no?

-Sí, en realidad, sí. Precisamente esta mañana, tras la daily, lo he hablado con Alejandra. Tenemos un problema con los tiempos de espera en las llamadas de los clientes. Son altísimos y los clientes se quejan, con razón ya que hace unos meses las esperas eran prácticamente inexistentes. Pero ahora no es así y estas quejas están llegando ya. Estoy seguro de que Alejandra lo está parando, para no meterme más presión, pero algo deberíamos hacer.

-¿Tenéis objetivos de nivel de servicio o solo de atención?

-Solo de atención. No medimos nada más.

-De acuerdo, dame más detalles de lo que está pasando, Marcos.

-Bueno, he estado preguntando a los supervisores. Parece ser que el antiguo director de Atención al Cliente estuvo revisando datos y los tiempos disponibles de los agentes eran bastante altos. Así que no se repusieron las bajas que se fueron produciendo ya que se consideró que el centro estaba sobredotado. Y ahora tenemos una locura, con tiempos de respuesta elevados y agentes cogiendo una llamada inmediatamente después de colgar la anterior. Y no lo entiendo, porque he mirado el volumen de llamadas mensuales y no han crecido con lo que teníamos tiempo atrás.

-Déjame que te haga una pregunta…

-¿Ya vas a empezar con tus adivinanzas, Pedro? – interrumpió Marcos, fingiendo enfado.

– Algún día te hablaré de Sócrates – contestó burlón-. Mientas, ¿cuánto tiempo estás dispuesto a esperar a que te contesten si llamas a los bomberos?

-Nada, claro. Si se quema mi casa quiero que me respondan de inmediato.

-Lógico. Y si llamas ahora para hacer una consulta a la empresa de reparto sobre un paquete que te van a entregar ¿también esperas que contesten de inmediato?

-No, no. Quiero que sea rápido, no quiero quedarme colgado del teléfono, pero no tiene que ser inmediatamente.

-Bien, sabiendo eso, pensemos. ¿Qué debe estar haciendo el operador del 112 para que cuando llames te conteste de inmediato?

– Eh… pues supongo que nada. Estar cruzado de brazos esperando la llamada.

-Eso es. Y en el caso en el que llamas a la empresa de transportes ¿por qué no te contestan de inmediato?

-Porque están ocupados con otras llamadas, claro. Es bastante obvio, Pedro.

-No te enfades, que en seguida verás dónde quiero llegar. En el caso de los bomberos hemos visto que necesitamos tiempos de respuesta muy cortos o prácticamente nulos, por lo que es preciso que haya agentes libres para atender la llamada, es decir, que el centro tendrá unos volúmenes de tiempo disponibles muy altos. En el caso de la empresa de mensajería, el tiempo de espera es mayor, los agentes están más ocupados y los tiempos de disponibilidad serán menores.

-Lo que me estás queriendo decir es que nosotros estábamos trabajando como su fuéramos el call center de los bomberos y ahora nos hemos situado en el otro extremo.

-En parte, sí.

-Vale, entiendo más o menos la situación, pero sigo sin saber qué debo hacer.

-Lo primero es definir cuánto quieres que esperen de (y recalcó lo de media) tus clientes. Asumiendo, como asumen tus clientes, que no eres el 112 pero tampoco un pésimo centro de atención de clientes. Esa espera la puedes medir de varias formas, lo más usual es mediante el nivel de servicio en el que defines que porcentaje de llamadas que quieres que esperen menos de un determinado número de segundos. Por ejemplo, si dices que tu nivel se servicio objetivo es del 80/20 lo que estás indicando es que quieres que el 80% de tus clientes espere menos de 20 segundos. Pero esto implica que habrá muchos que no esperen nada, o prácticamente nada y un pequeño número que esperará más de esos 20 segundos.

-Las matemáticas y sus medias -repuso Marcos.

-Eso es. También lo puedes definir como el tiempo medio de espera, por ejemplo, de 10 segundos. Lo que quiere decir que, en media total, la espera será de 10 segundos, con muchas llamadas por debajo de ese tiempo y algunas por encima e incluso bastante por encima. Pero es menos habitual definir así tu objetivo. Lo más común es tomar el nivel de servicio, como te comentaba.

Pedro bebió café de una taza rotulada de Star Wars que tenía a su lado y miró con ojos divertidos a su amigo, esperando que le hiciera la siguiente pregunta que no tardó en llegar.

-¿Y después? Quiero decir que defino con Alejandra y Marketing nuestro nivel de servicio deseado según la atención que queremos dar… ¿y? ¿Qué hacemos a continuación?

-Bien, te veo interesado en el tema. Lo que necesitas es profundizar en un campo que se conoce como workforce management que lo que busca, en resumen, es como gestionar a los agentes en un contact center. Fundamentalmente tiene tres pasos: el primero es sacar la bola de cristal y adivinar cuántas llamadas se van a recibir, el segundo es montar un puzle poniendo a los agentes necesarios para atender esas llamadas, cumpliendo el objetivo de nivel de servicio que has definido y el tercero es el corolario de Murphy: como las cosas van a ir mal (te habrás equivocado en tu estimación o algunos agentes se pondrán enfermos y no irán a trabajar) cómo te preparas para eso.

-¿Bola de cristal? ¿Puzle? ¿Murphy? ¿Me estás tomando el pelo? – preguntó Marcos

-Perdona, es que acabo de venir de vacaciones y estoy aún de buen humor. Dame un par de días de marrones más y verás como cambio -contestó Pedro riendo-. Por partes, no es una bola de cristal. Consiste, básicamente, en analizar qué factores hacen que los clientes llamen. Usualmente son aspectos como la propia cartera de clientes (a más clientes, más llamadas), las ventas (los clientes nuevos llaman mucho porque tienen aún bastantes dudas), la estacionalidad, las promociones o la propia inercia en casos de sectores muy maduros y con una amplia base de clientes. Pero puede haber muchos motivos más, dependiendo del negocio. Mediante diferentes métodos estadísticos, de análisis de series temporales o, incluso de inteligencia artificial, se llega a realizar una estimación de lo que va a pasar en el futuro, con un margen de error aceptable y así puedes saber ´las llamadas que vas a tener el próximo viernes a las doce de la mañana…

-Caramba…

-Sí, parece magia, pero es solo matemáticas. Que algo de mágico tienen, eso sí.

Pedro se tomó unos segundos para asimilar toda la información. Cuando la tenía interiorizada, preguntó:

-¿Y el siguiente paso? Ya se las llamadas a recibir, ¿y a continuación?

-Pues cuando tienes eso, de nuevo la estadística viene a socorrerte.  Por simplificar, te diré que, gracias a los estudios de un matemático e ingeniero danés del siglo XIX, Agner Erlang, sabemos la fórmula que permite saber cuántos agentes debes tener para atender las llamadas previstas, con su duración media, cumpliendo con los niveles de servicio objetivo. El problema principal es que…

-Espera, que te veo venir. Ahora me vas a contar que necesitas a 10 agentes a una hora, por ejemplo, pero a la hora siguiente solo a 7, ¿no?

Los ojos de Pedro brillaron de satisfacción al oír a su alumno adivinando los problemas. Pero decidió sorprenderle una vez más.

-Tu eres de mi edad, así que supongo que de joven jugabas al Tetris, ¿verdad?

-Sí -repuso Pedro, ya incapaz de sorprenderse.

-Pues construir los turnos óptimos (es decir, los que logran maximizar el nivel de servicio minimizando el número de agentes disponibles) es como jugar al Tetris. Tienes que encajar las piezas (compuestas por los agentes y sus turnos) de manera que se cubran todos los huecos, pero “sin desbordar” teniendo en cuenta las necesidades para cubrir las llamadas (los “huecos” en la partida) y los turnos de los agentes (las “piezas”).

– Vaya…

– Y ya, por último, debes prepararte para gestionar el día a día. Porque, como sabiamente Murphy demostró, la realidad no se ajustará como un guante a la previsión por lo que necesitas un equipo de personas que, de forma activa, estén monitorizando lo que sucede y tomando decisiones. Por ejemplo, posponiendo o adelantando un par de horas esa formación de refresco que estaba prevista para así gestionar mejor el mix entre presencia de agentes y necesidades.

– Es… no sé cómo definirlo. Apasionante y complejo.

– Hay quien dice que el workforce management no es una ciencia, sino un arte. Y no le falta razón. Dale una vuelta a todo esto y lo hablamos más despacio, para establecer un plan de acción, que tengo una reunión en cinco minutos.

– ¡Claro! Y muchas gracias, me has vuelto a salvar la vida…

– Exageras un poco. De todos modos, otra cerveza sí que me he ganado así que nos la tomamos cuando vaya la semana que viene por allí.

-¡Trato hecho!

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