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Desde que el Toyota Productive System (TSP) salió del entorno industrial para adaptarse y convertirse en lean management o gestión ágil, sus principios y herramientas se han aplicado en múltiples entornos: desde el administrativo al sanitario, pasando por el desarrollo de software o la gestión de start-ups.

¿Cómo aplican los principios del lean management y sus herramientas en el entorno de un contact center?

El lean management consiste en la identificación y eliminación sistemática de aquellas actividades que no aportan valor al cliente. Dicho de otra manera, nuestros procesos deben contener solo aquellas actividades por las que el cliente está dispuesto a pagar. Como ejercicio práctico, calcule el porcentaje del tiempo durante el que se aporta valor en alguno de sus procesos (y no se extrañe demasiado si el valor es inferior al 40%, sobretodo en entornos administrativos).

Las actividades que no aportan valor (NVA) se dividen en dos grupos: las imprescindibles (enviar un correo electrónico) y las prescindibles (tardar 5 minutos en encontrar una información en la intranet corporativa). Los objetivos del lean management son:

  • Optimizar las actividades que aportan valor.
  • Minimizar las actividades que no aportan valor pero son imprescindibles.
  • Eliminar las actividades que no aportan valor y son prescindibles (muda, en japonés).

Desde el punto de vista del lean management, el pecado capital es la sobreproducción: producir cualquier cosa (desde un coche a un documento) que no ha sido previamente solicitado por el cliente. A partir del momento en que existe sobreproducción, se desencadenan otros tipos de muda: esperas, defectos (no detectados hasta operaciones posteriores), inventario (work in progress) o movimientos de personas y materiales.

Pero, ¿cómo conseguir producir lo necesario solo cuando lo solicita el cliente? Aumentando la flexibilidad de los procesos. Y ¿cómo podemos aumentar la flexibilidad de los procesos? Eliminando la muda y utilizando herramientas para adecuar la producción a la demanda (el famoso just-in-time).

Con estas premisas, procedemos a rediseñar los procesos de nuestro contact center.

Seguiremos el siguiente procedimiento:

 

Mapeo de los procesos actuales. En terminología lean management, al diagrama de proceso que incorpora la información relativa a las mudas identificadas se conoce como value stream map (VSM).  Por lo tanto, se debe identificar las actividades que no aportan valor y determinar su peso relativo respecto el conjunto del proceso. La siguiente figura muestra un VSM inspirado en el white paper de Tech Mahindra “A Lean approach in improving the peformance of a Service call Center”.

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En el entorno de un contact center, la lista de actividades que no aportan valor puede incluir:

  • Locuciones demasiado largas.
  • Petición de datos innecesarios.
  • Duplicación de peticiones.
  • Tiempos de espera y/o transferencia.
  • Lentitud de sistemas de información.

 

Estudio de las causas raíz de las mudas identificadas. Para ello, se recomienda utilizar el diagrama causa-efecto (o de Ishikawa) en un workshop con los trabajadores que intervienen en el proceso. Para llegar a la causa raíz se recomienda preguntar 5 veces el porqué de los problemas identificados.

 

Diseño del VSM que queremos alcanzar: el que permita la flexibilidad deseada a partir de la eliminación/modificación de las actividades identificadas en el punto anterior. En este punto será de gran utilidad la utilización de conceptos como:

  • Control visual: cualquier trabajador debería ser consciente del estado del sistema global para poder actuar en consecuencia. Se puede traducir en algo tan sencillo como una pizarra y unos post-it.
  • Disposición en flujo: las personas que intervienen en un mismo proceso deberían situarse cerca las unas de las otras. De esta manera, se evitan desplazamientos innecesarios y se contribuye a la generación de flujo (según el lean management, el valor debe fluir sin interrupciones a través de los procesos hasta el cliente).
  • Diseño de actividades a prueba de errores (poka-yoke): la utilización de check-lists, códigos de colores, automatización de cálculos, etc.

 

Priorización de las acciones de mejora a realizar en función de la facilidad de implantación y el impacto sobre el proceso (y en el conjunto de la empresa). Lógicamente, empezaremos por aquellas acciones fáciles de implementar y con un gran impacto en los resultados del proceso.

 

Ejecución continua del ciclo PDCA (plan, do, check, act) hasta la implantación de las acciones correctoras.

pdca

  • Plan: definir objetivos a conseguir.
  • Do: formar convenientemente a los trabajadores, ejecutar y recoger datos.
  • Check: cotejar resultados previstos y reales.
  • Act: implantación, si los resultados así lo recomiendan, de la acción de mejora evaluada. En caso contrario, realizar las modificaciones necesarias.

Cuando se alcance la situación deseada o cuando las condiciones del sistema cambien –lo que ocurra antes- será el momento de realizar otro par de VSM: el de la situación actual y el de la situación deseada. Incluyendo ambos VSM en un DIN-A3 junto con las acciones –priorizadas- a realizar para pasar de uno al otro, tendremos la esencia misma de la mejora continua según los cánones del lean management.

 

Todo lo anterior se puede acometer en la medida en que el entorno favorece el trabajo eficiente. La herramienta para disponer de una operativa estable que permita mejorar hasta la consecución de los objetivos marcados se conoce como 5S. Cinco reglas muy sencillas pero que requieren disciplina para su implementación y –sobretodo- mantenimiento. Se trata de:

  • Seiri: separar todo aquello que no se utiliza en el trabajo diario.
  • Seiton: ordenar lo restante según su frecuencia de uso.
  • Seiso: limpiar el espacio de trabajo.
  • Seiketsu: estandarizar el estado de orden alcanzado.
  • Shitsuke: mantener y mejorar continuamente los estándares.

La implantación de las 5S es la excusa perfecta para iniciar el cambio cultural que requiere el lean management ya que, por encima de todo, la clave del éxito radica en el factor humano.

 

Pese a que estas técnicas no son nuevas, hace ya más de 10 años que se aplican ampliamente en los Estados Unidos, su aplicación –exitosa- en empresas españolas puede derivar en una ventaja competitiva. ¿Se os ocurre alguna otra fuente de competitividad más potente y que necesite menos inversión que el lean management? ¿A qué esperáis, pues, para ponerla en marcha?

 

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Modest García Lausín

ON Soluciones

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