Cuando fundamos ON Soluciones hace ya más de 4 años (cómo pasa el tiempo), siempre tuvimos claro una cosa. Debíamos tener personalidad, ser diferenciales en algo. Es difícil enfrentarse a un mercado duro y competitivo como en el que estamos diciendo: «Hola, somos un conjunto de profesionales competentes que sabemos hacer casi de todo…». Eso no vende.

En una reciente charla que dimos en la Universidad Francisco de Vitoria, tuvimos el placer de poder explicar algo de iniciativa emprendedora a los alumnos de primer curso de administración de empresas. Y uno de los puntos donde insistimos fue en nuestro «producto».
Ese producto son las «Operaciones«, y más concretamente, la excelencia y la eficiencia en las operaciones, en empresas de servicios y distribución. En el entorno donde nos movemos, hablar de operaciones es más o menos habitual, pero a poco que ampliemos nuestro círculo empezamos a sonar raros. «… que hacéis, ¿qué?… ¿Operaciones? ¿Y eso qué es?…»
¿Dónde empiezann y dónde acaban las operaciones de una empresa? ¿Qué es un COO (chief operations officer)? ¿Qué es un director de operaciones?

A mí me gusta hablar de la «fábrica de los servicios», como concepto para hacer analogía con la «fábrica de los producto». Las empresas de servicio (gas, luz, telecomunicaciones, entretenimiento, seguros, seguridad, transporte, …) no entregan un «producto» a un consumidor final, sino un «servicio». El servicio no es palpable. Se consume en el momento, no se puede guardar ni almacenar. El servicio produce una experiencia en el cliente que, de ser «memorable», genera fidelidad del cliente y «ganas de repetir».
En las empresas industriales, el director de operaciones es el que «fabrica» el producto. Para ello, tiene planificar la demanda, salir a comprar la materia prima, gestionar a los operarios, producir de la manera más eficiente y de mayor calidad, para lo cual tiene que establecer mecanismos para medir dicha calidad, tiene que hacer llegar el producto al canal de distribución o al cliente final. Además, si el producto genera problemas, debe establecer los mecanismos de garantía y posventa.

Las analogías están claras: en las empresas de servicio, el Director de Operaciones debe «fabricar el servicio». Debe planificar la demanda del mismo. Si el servicio se vende a través de un canal telefónico y un contact center, debe prever cuántas llamadas le entrarán para contratarlo o para pedir información sobre el mismo. La prestación del servicio, el «core» del producto a ofrecer puede ser la tramitación de un siniestro o la gestión de una alarma. Si algo no funciona bien, debe ser capaz de dar respuesta y atender las quejas, incidencias o reclaamciones de los clientes. Si el servicio requiere de una instalación física para ser prestado (seguridad, telecomunicaciones, …), debe gestionar la logística de los materiales, las capacidades de instalación y el soporte posventa. Si el servicio hay que rematarlo con una entrega, debe diseñar la cadena de suministro hasta el hogar del cliente.

Las competencias son claras: capacidades de planificación, de gestión de recursos humanos y técnicos, gestión de la cadena de suministro, gestión de colas, gestión de tiempos, gestión de la calidad, gestión de indicadores y cuadros de mando. Con la ayuda de los Sistemas de Información, las Infraestructuras y de Empresas Terceras que le apoyen en su labor. Esto suena a capacidades de negociación y consenso.

No es grata la labor de un COO. No se le suele premiar porque las operaciones se hagan bien. Se le suele criticar cuando el servicio de presta mal. No se le valora el 90% de lo bueno, sino el 10% de lo malo.

El COO debe buscar su equilibrio y su hueco junto con el CSO, el CMO, el CIO, el CFO, … Hay ríos de tinta alrededor de la tensión en los comités de dirección alrededor de dicho equilibro. Pero eso es otra historia!.

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