¿Qué es un cambio y por qué se realiza?
Cambio, una palabra que la Real Academia Española define como ‹‹acción o efecto de cambiar››, es decir, ‹‹dejar una cosa o situación para tomar otra››.
Generalmente, cada mutación, transformación, metamorfosis, a pesar del contexto, tiene una causa, una razón que la fomente. En el ámbito empresarial, por ejemplo, los movimientos del mercado son el factor que impulsa la necesidad de adaptarse a nuevas realidades a nivel tecnológico, organizacional, de modificar procesos o planes de negocio.
El detonante desde luego suele ser positivo: cambiar para mejorar, para evolucionar, para seguir una trayectoria hacia el progreso.
Objetivo del cambio
Todo cambio, sea tecnológico u organizacional, de negocio o de procesos, requiere esfuerzo, implica una inversión de capital, de energía y de talento. El fin último es asegurar que lo que se implemente mejore visiblemente la vida de quién “hace” la empresa y de quién se beneficia de sus productos o servicios. En otras palabras, todo cambio tiene que influir conjuntamente y, sobre todo, positivamente tanto en la experiencia del empleado como en la del cliente.
Las cinco buenas prácticas para que todo cambio sea un éxito:
1. Planificar el cambio y los pasos a seguir
Definido el objetivo y fijado el tipo de cambio para implementar, el siguiente paso recomendado es conocer quiénes son los «actores» implicados (así como el cargo que ocupan dentro del proyecto) y segmentar el proceso de transición.
Un cambio dentro de una organización suele requerir de varios miembros o departamentos. A veces, incluso se recurre a empresas externas y proveedores. Una falta de coordinación entre las partes implicadas podría comprometer el éxito del proyecto, dando paso a “rumores de pasillo”, incertidumbre, inquietudes generalizadas además de fallos técnicos, retrasos en la cadena de trabajo y, por ende, llegar al extremo de sabotear el propio cambio.
En cuanto a la previamente mencionada segmentación del proceso de transición: calendarizar, especificar las fases dentro del proyecto, repartir tareas y responsabilidades ayuda a tener el control en todo momento de lo que se vaya dejando atrás y de lo que se vaya poniendo en marcha.
Además, planificar un journey y compartirlo con los miembros del equipo (sea cual sea el cargo que ocupan) les permitirá ubicarse dentro del proceso. Hay que tener en cuenta que salir de una zona de confort sin una dirección marcada es como aprender a nadar tirándose a la piscina sin manguitos: suele representar un obstáculo, una barrera emocional casi insuperable. Determinar unos supuestos “puntos de dolor” durante el proceso ayuda a circunscribir la parte negativa y permite poner el foco en que, superadas ciertas dificultades, el cambio aportará unas mejoras evidentes.
2. Contar con un equipo de embajadores del cambio
Quién decide que ha llegado el momento de actuar en dirección del cambio suele ocupar un alto cargo dentro de la empresa. Por esa razón, sobre todo en organizaciones caracterizadas por una jerarquía vertical, cuanto más se baje hacia la base de la pirámide, más difícil resulta convencer de la importancia de abrirse a nuevos horizontes, ya que – opinión generalizada y simplista – “algo que aparentemente está funcionando no necesita mejora ninguna”.
Un error recurrente en muchas empresas es que, a menudo, no se cuenta con todo el personal, olvidando que cada empleado puede aportar mucho a pesar de la posición que ocupa.
No contar con el feedback de los miembros de la organización equivale a escribir una crónica de una muerte anunciada. Para que el cambio se haga efectivo, todo el mudo debe creer en ello y promoverlo como positivo, incluso necesario.
Veámoslo a través de un ejemplo:
Imaginémonos que un contact center ha decidido implantar un nuevo sistema integrado de CRM y telefonía. Tiene mucho presupuesto, y se decanta por la solución más cara y avanzada. El CEO se deja guiar por su PMO[1], por los directores del centro, por los proveedores que le venden el producto como el mejor a nivel calidad precio. Sin embargo, no considera necesario consultarlo con los coordinadores del centro ni con los operadores del mismo. Una vez ultimados los detalles de la puesta en marcha del cambio, los formadores empiezan a compartir contenidos sobre el funcionamiento de la tecnología adoptada y ahí pasa lo inesperado: empiezan a chocar con una barrera insuperable.
Resulta que el día a día que lo describen los coordinadores presenta muchos aspectos que no se habían contemplado en la fase previa y ahora es demasiado tarde, no hay marcha atrás. Por avanzado que sea, el nuevo sistema no se adapta al trabajo a desempeñar en el centro. Lo que había empezado como una adopción de nuevas tecnologías, se convierte rápida e irremediablemente en un proyecto mucho más complejo y ambicioso, que requiere de un cambio de procesos y de forma mentis. El presupuesto ya no da para tanto, así que se recurre a soluciones rudimentales con el fin de no boicotear la inversión inicial:
- ¿el CRM no permite añadir campos necesarios para el registro de una gestión especifica? Se anotarán en un Excel compartido
- ¿El nuevo sistema de telefonía no admite tantas colas como las que se necesitan? Se optará por una reducción de colas combinando servicios
- …
Para prevenir una situación tan extrema como la que acabo de detallar (y las hay de peores, ¡os lo aseguro!), es fundamental establecer unos puntos de contacto entre las diferentes áreas: directivos, mandos, administrativos, operaciones, sistemas etc. Una forma de conseguirlo consiste en nombrar a unos «embajadores del cambio», que asuman el rol no solo de promoverlo, sino de recoger todo tipo de feedback útil para proceder en la dirección correcta antes, durante y después del proceso.
No todo el mundo puede convertirse en embajador. Se necesitan conocimientos internos, dominio de las operativas vigentes, buenas habilidades inherentes al tipo de cambio (por ejemplo, tecnológicas), un espíritu crítico, una actitud proactiva, además de una personalidad influyente y empática.
Convencer, persuadir, ayudar en la promoción de algo no es una labor fácil. Por eso, hay que examinar a varios candidatos abriendo un verdadero proceso de selección.
Una vez formado el equipo de embajadores, será necesario reunirse periódicamente con ellos, escuchar sus voces, abrirse a sus aportaciones, con el fin de impedir un malgasto de dinero, energías y optimizar recursos. En otras palabras, el objetivo común es ayudar a que la comunicación fluya en todo momento, haciendo que la empresa funcione como una gran máquina donde cada engranaje cumple perfectamente su función.
3. Organizar la actividad formativa
Una vez sentadas las bases del cambio, establecido su alcance y metabolizado su impacto, hay que proceder con la formación del personal. De hecho, ya sea una implantación de un nuevo CRM o que se quiera sustituir un modelo organizativo vertical por uno horizontal, la etapa formativa resultará ser imprescindible.
Cuanto más ambicioso sea el cambio para poner en marcha, más intenso será el ciclo formativo. Además, hay que contar con que no se puede «parar el mundo» y las organizaciones tienen que seguir funcionando antes, durante y por supuesto después del cambio. Así que un factor para tener en cuenta de cara a la formación, suele ser la planificación de turnos y la repartición del personal en grupos heterogéneos.
Para que los conceptos se asimilen de forma eficaz, es aconsejable dosificarlos en el tiempo. Lo ideal suele ser optar por formaciones escalonadas, que sigan una trayectoria ascendente, de menos a más.
Volvamos al ejemplo anterior: cambio de CRM en un contact center.
En este caso, el siguiente paso podría ser poner en marcha un plan de formación adecuado:
- Día 1 de formación, 4 horas.
Contenidos: Introducir el alcance del proyecto. Explicar el por qué se ha elegido cambiar de CRM. Presentar las nuevas soluciones y enumerar las ventajas que aportarán a la empresa. Incluir elementos teoréticos sobre el funcionamiento de la nueva herramienta. Animar a los alumnos con dinámicas sencillas que, aunque no requieran el uso del propio CRM, estimulen reflexiones sobre los temas tratados.
- Día 2 de formación, 4 horas.
Contenidos: Compartir conocimientos básicos sobre el nuevo sistema. Enseñar su interfaz, empezar a navegar y acompañar la teoría con la práctica.
- Día 3 de formación, 4 horas.
Contenidos: Profundizar los conocimientos adquiridos en la sesión dos y explorar la herramienta. Simular casos de uso reales que permitan familiarizarse con el nuevo CRM.
- Día 4 de formación, 3 horas de prácticas guiadas y resolución de dudas.
Pasar por un ciclo formativo repartido en sesiones permitirá a cada operador asimilar correctamente los conocimientos necesarios para desempeñar sus funciones en el centro. Adquirir competencias en el tiempo favorecerá el cambio y ayudará a metabolizarlo.
Por lo contrario, decantarse por una formación de «ciclo único» suele dificultar el proceso de aprendizaje, sobre todo cuando los conceptos para asimilar son muchos y, en cierta forma, complejos. Es algo comprobado científicamente que la atención del cerebro humano baja progresivamente a lo largo del día. Así que, aunque se empezara formando a las 8:00 de la mañana, no se conseguiría mantener a la clase totalmente concentrada durante la entera sesión. Sin tener en cuenta que se requeriría un tiempo mínimo de 6 horas y que, teniendo muchos elementos en juego, no quedaría espacio para que todos los alumnos practicaran.
En conclusión, una formación meramente teorética sobre algo práctico resultaría totalmente ineficaz y tediosa.
4. Realizar seguimiento: “clases particulares” y material de apoyo post formación
Terminadas las formaciones, es importante asegurarse que todo el personal haya asimilado los conocimientos necesarios para finalmente dar luz verde al cambio. No hacer el debido seguimiento equivale a no abrocharse el cinturón en un avión a punto de despegar: hay que tomar medidas preventivas frente a la posibilidad de que se produzca un desastre.
Más allá de la entrega de material didáctico tras finalizar las sesiones de formación, es importante tomar iniciativas que fomenten el consolidarse de los temas tratados y de las nociones compartidas. Hay que tener en cuenta que el proceso de aprendizaje es algo extremadamente personal y relacionado con el individuo. Así que identificar durante las clases a aquellos alumnos que necesiten algún refuerzo permite planificar los pasoso a seguir.
Un método infalible para que toda la plantilla llegue a las puertas del cambio con el mismo nivel de competencias, es potenciar a través de “clases particulares” lo que se haya impartido en las sesiones de formación.
Por ejemplo:
Si se trata de aprender el uso de una plataforma CRM, hay que tener en cuenta varios factores: edad, conocimientos informáticos, nivel de resistencia al cambio etc.
Un empleado joven, con buenas habilidades tecnológicas, no presentará las mismas dificultades de aprendizaje que una compañera a la que le falten dos años para su jubilación y que tenga cierta incompatibilidad con todo lo que sea «digital».
Apoyar con sesiones individuales puede mejorar no sólo el nivel de aceptación del cambio, sino bajar el estrés y potenciar la autoconfianza del personal. Invertir tiempo en revisión de dudas, prácticas guiadas o simplemente ofrecer cierto respaldo a nivel emocional, garantiza que la gente empiece a confiar, a creer que quizás «esa plataforma tan compleja» podría convertirse en una aliada a largo plazo.
Volviendo a la entrega de material: los manuales son necesarios para seguir profundizando, estudiando, afianzando. Así que desde luego se consideran una herramienta imprescindible y, sobre todo, agradecida y bien recibida por parte de los alumnos. Sin embargo, si lo que se quiere es llegar a un resultado óptimo, es importante sumar a lo teórico lo práctico. Elaborar material didáctico dinámico es la clave para garantizar que, en la fase post formación, la gente pueda seguir “entrenando”, sobre todo si el cambio se hace esperar (por temas burocráticos, administrativos, retrasos de proveedores etc). Eso no necesariamente requiere una inversión de capital. Incluso un power point puede volverse un excelente simulador si utilizado en su variante interactiva.
5. Soporte post implantación y buena comunicación
En los puntos anteriores, se han analizado con lujo de detalles las etapas principales de la fase «pre-cambio». Ahora toca dedicarse al «durante».
Igual que para las formaciones, lo ideal a la hora de enfrentarse a lo que en la jerga del sector se define «go live» o lanzamiento, es proceder despacio y con cautela.
Una vez más, hay factores que influyen en mayor o menor medida en la toma de decisiones, como por ejemplo el número de operadores y de departamentos.
Un cambio de CRM con solución de telefonía integrada no se resume en la acción de «desenchufar» un sistema para «enchufar» otro. De hecho, por bien que se haya formado al equipo y por mucho que se haya testeado la nueva solución, siempre hay margen de riesgo. Así que lo ideal suele ser proceder con un número reducido de empleados que actúe de «piloto» para posteriormente ir incluyendo, poco a poco, al resto de gestores.
No obstante, a pesar de la labor de prevención descrita, es posible que se produzcan incidencias o que simplemente se necesite aportar mejoras y correcciones para que el sistema termine amoldándose al día a día de la compañía.
La única forma de canalizar las peticiones, evitando la saturación de los técnicos y, sobre todo, minimizando la difusión del pánico, es disponer de un buen equipo de soporte. El secreto es filtrar todo lo que se reporte antes de considerarlo incidencia técnica. Los nuevos comienzos, se sabe, no siempre son fáciles y bonitos. La confusión inicial, junto con esa ansiedad producida por ese primer contacto con un terreno totalmente inexplorado, pueden dar pie a un alboroto general que, sin duda alguna, resulta necesario reconducir antes de que termine saboteando el cambio. Como diría Shakespeare, Much Ado About Nothing, mucho ruido y pocas nueces.
Generalmente, el equipo que suele tener suficientes competencias para «defender la primera línea», asumiendo el rol de filtrar y canalizar las peticiones, es el de los embajadores. El siguiente nivel, lo suelen cubrir los formadores, capaces de corregir aquellas incidencias derivadas de un uso incorrecto de las soluciones. Finalmente, se traspasaría al soporte técnico todo lo relacionado con un posible malfuncionamiento del sistema.
Individuados y cubiertos los tres niveles de asistencia, quedarían cubiertos todos los aspectos necesarios, desde los más básicos hasta los más complejos. Así que, incidencia tras incidencias, sugerencia tras sugerencia, el equipo de soporte en conjunto confeccionará la solución ideal para la compañía.
Otra conditio sine qua non para que el plan de soporte funcione, es que se complemente con un buen plan de comunicación. Escoger un canal virtual que funcione y explotarlo para la puesta en común de todo tipo de comunicación es la mejor arma para que esa red capilar que une a todos los miembros de la organización, sin distinción de roles ni de posición geográfica, no deje de funcionar.
Informar la resolución de dudas o incidencias, difundir las «novedades» de última hora, compartir nuevas operativas y comunicar los avances son puntos fundamentales que garantizan el éxito del cambio. Además, aprovechar la misma vía para recordar periódicamente que se dispone de un equipo de soporte ampliamente capacitado para brindar toda la ayuda que se necesite puede hacer que la experiencia del empleado se convierta en algo memorable. Y ya se sabe, cuando algo sorprende, entran ganas de repetir, así que es probable que el siguiente cambio sea bien recibido desde el principio.
Sobre el estilo de la comunicación, es importante que respete los estándares de la compañía, si bien está comprobado que no viene de más añadir cierto toque lúdico e informal, alternando la labor meramente informativa con el lanzamiento de mensajes motivadores:
Conclusiones
Más allá de los puntos explorados y de las buenas (y malas) prácticas enumeradas, propongo una reflexión ulterior sobre el cambio:
Como dijo John H. Newman, “En un mundo superior puede ser de otra manera, pero aquí abajo, vivir es cambiar y ser perfecto es haber cambiado muchas veces”.
Organizar, planificar, elaborar estrategias nos ayuda a evolucionar, a progresar, pero el secreto del cambio, la “semilla del éxito” está en contagiarse y contagiar de positividad, de esperanza, de confianza. Mezclar lo técnico, lo procedimental, con la pasión, las ganas, la energía asegura el conseguimiento del triunfo, del suceso, de la victoria. Así que, si es verdad que “querer es poder”, queramos, podamos, CAMBIEMOS.
[1] Departamento dentro de la organización que tiene encomendada la misión de centralizar y coordinar la dirección y/o gestión de los proyectos
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